Entrevista a Enrique Marcelo Presidente de directorio de Estación 715 

Enrique Marcelo, presidente de directorio de Estación 715, comentó en entrevista que sus motivaciones de realizar emprendimientos en distintos momentos de su vida llegaron gracias a su familia. Hoy, como empresa familiar, han logrado posicionar su marca de estaciones de servicio en regiones del país.

Usted quiso ser emprendedor desde muy joven. ¿Qué lo llevó a decidir ello?

Vi a mis padres en el mundo del emprendimiento desde muy niño, y es algo que ya tenía en mente. Mis hermanos y yo provenimos de una familia pobre, la aspiración siempre fue buscar una estabilidad económica y también poder, desde esa estabilidad, ayudar a la familia. Esas son las motivaciones que siempre tuve presente. También [fue el] sentirme capaz de que lo podía hacer. Empecé con cosas muy pequeñas y me iba bien. Ya casado comencé a hacer empresa en serio. Dejé de ser empleado de una empresa en que estuve durante once años para dedicarme plenamente a ello.

¿Cuál fue el primer emprendimiento que realizó?

Yo era empleado desde los 19 años hasta los 30 en una empresa de industria. Como parte de la unidad financiera, estaba encargado de hacer los pagos. A los 30 años tuve mi segundo hijo y mi esposa dejó de trabajar para dedicarse a los bebés. Fue ahí que ambos decidimos emprender. Primero en el negocio de perecible, de frutas. Teníamos tres puestos en un mercado cerca de mi casa y trabajamos como un año, pero al ver que eso no redituaba decidimos buscar otro rubro y empezamos a mirar el negocio de acabados de construcción. Era una tienda pequeña rentada y a partir de ahí comenzamos a buscar la distribución de marcas. Nos fue muy bien, pero ya se sentía la llegada de empresas muy grandes en este rubro. Comenzaba a inquietarme que las inversiones en este rubro eran muy grandes, no podía competir. Allí fue que decidimos buscar otro negocio y empezamos con las estaciones de servicio, lo que comúnmente conocemos como grifos. Estamos hablando de hace 16 años. En un momento llevaba tres negocios paralelos: los grifos, los acabados de construcción -que los tuve por 30 años- y también una planta de procesamiento de limpieza de granos andinos para la exportación.

Son tres rubros distintos. ¿Cómo fue para usted gerenciar tres empresas en crecimiento?

Cuando hicimos el negocio de acabados de construcción con mi esposa, los dos empezamos el negocio. Mi esposa lo conoce muy bien, hasta mejor que yo en el tema comercial. Supimos dividir las cosas muy bien. Entonces, cuando hicimos el negocio de estaciones de servicio, empezamos con una estación y compramos otras. Yo me dedicaba a ese negocio porque era más simple, veníamos del rubro de acabados de construcción en que manejábamos más de 500 ítems y en un grifo manejas solo cinco. Era un cambio enorme. Además, en una estación de servicio se toma inventario tres veces al día. El control es muy rápido, fue muy fácil para mí mirar a ese negocio. Tuvimos un director externo que nos visitaba cada dos meses, venía del extranjero. Nos iba focalizando en lo que era más prioritario e importante para un mayor crecimiento y beneficio a la familia.

¿Cómo ha sido para usted gestionar una empresa familiar?

La familia es muy importante para un emprendedor, definitivamente. Tuve la suerte de que mi esposa me acompañara en todo momento durante el emprendimiento, desde que no teníamos nada hasta hace siete años cuando dejó de trabajar. Cuando mis hijos iban creciendo, los fui acercando al negocio porque notaba que muchas de las empresas familiares no trascendían a una segunda o tercera generación. Esa era mi preocupación. Entonces busqué ayuda a través de la Cámara de Comercio, encontrando un programa para empresas familiares. Fue así que hicimos que mi hijo, a sus 24 años, pasara por un proceso de evaluación y coaching para que asumiera la gerencia, y mi hija, que estaba trabajando afuera, se insertara también en la empresa. Ya son nueve años que vienen trabajando con nosotros.

Cuéntenos sobre la cultura empresarial. ¿Qué es lo principal o fundamental que busca transmitirles a sus colaboradores?

Que todos somos capaces. Siempre les digo: ustedes son más inteligentes que yo. A partir de allí busco empoderarlos para que puedan asumir su labor. Lo básico para sacar las cosas adelante es responsabilidad, trabajo y honradez. Sobre esos valores nos movemos, buscando armonizar el trabajo en equipo y haciendo que cada colaborador nuestro se sienta importante.

ESTACIÓN 715

¿Qué metas tienen en el corto plazo?¿cuál es el plan de expansión?

Empezamos hace 16 años con una estación en Chosica. Fuimos creciendo y hoy día tenemos 12 estaciones. Tenemos un perfil de inversión estratégica. Buscamos estaciones que ya estén operando y que salen a la venta a precios no tan grandes. Nosotros empezamos administrando estaciones bajo otras marcas, las cuatro grandes que hay en el Perú. No obstante, el plan estratégico era que al 2020 teníamos que salir con nuestra marca propia. Es lo que hoy día hacemos. Tenemos cuatro estaciones de servicio con marcas que no son nuestras, y ocho ya tienen nuestra imagen: Estación 715. Otra cosa que también hemos aprendido es a buscar oportunidades de inversión, que ofrezcan mayor crecimiento, fuera de Lima. Por esa razón, casi la mitad de las estaciones están en Piura y tenemos una en Nazca. Ahora seguimos invirtiendo, estamos construyendo una en Chilca, que esperamos entre en operación este primer semestre, y tenemos dos proyectos en Piura, que están en pleno proceso documentario.

Tienen un plan de expansión y todo planificado hasta el 2024. ¿A qué atribuye esa forma de gestión?

Pienso que son dos cosas. La familia es muy importante. Mi hijo está en la gerencia general y mi hija en la gerencia financiera y administrativa. Ya tienen nueve años en el negocio. Otra cosa que ayuda es estar informado de cómo está el sector en el Perú y en el mundo. Como soy director de la Asociación de Grifos, también participo cada seis meses en los encuentros de griferos que hay en América Latina y el Caribe. Y otra cosa que también es importante es que uno tiene que definir el perfil de su cliente. No apuntamos necesariamente a clientes del nivel socioeconómico A. Mis clientes son del nivel socioeconómico C, aquellos que viven de su vehículo. Ellos son los que estarán frecuentemente visitándonos. Bajo ese perfil, ubico las necesidades del cliente: precios asequibles, calidad y variedad de servicios para su vehículo.

¿Cómo fue para usted recibir esta distinción de ser Líder Empresarial del Cambio?

Fue una gran alegría, porque la noticia me llegó en medio de toda la situación que el Perú estaba viviendo a fines del año pasado. Me sentí feliz, porque a veces -por el esfuerzo diario- pasan muy rápido las cosas y hace falta que un tercero te diga que estás haciendo las cosas bien. Me siento muy feliz y motivado a seguir creyendo en el país, a seguir invirtiendo en él, a seguir fortaleciendo la familia y dándole, pues, una visión de futuro de lo más optimista.

Fuente: El Comercio

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